Dimensionen des Mitarbeiter-Kritikgesprächs A. Mir persönlich wichtig: 1. Ich kann nicht immer mit meinen Seminarunterlagen vom letzten Führungskräfteseminar durch die Gegend laufen, bzw. 2. Nicht immer einen Rhetorik-Professor neben mir haben 3. Kritik darf auch mal kurz zwischen Tür und Angel geäußert werden, ich kann nicht aus jeder Kleinigkeit ein Meeting mit Einladung machen 4. Es muß in die Unternehmenskultur passen, auf der anderen Seite 5. Kann ich nicht ewig warten, bis mir einer erlaubt, wie ich es machen soll 6. Bei Dräger in Lübeck zB habe ich mich extrem eingeengt gefühlt in dem Gestrüpp aus ungeschriebenen Regeln und NoGos 7. Beim damals noch nicht DAX-Konzern Beiersdorf in HH in den 90ern mit seiner legendär liberalen Unternehmenskultur wurde ich mehrfach Zeuge deftig-saftiger Anschisse, anders kann man das nicht sagen. Daran war goanix gelernt oder rücksichtsvoll, sondern so, wie es gemeint war: in die Fresse. 8. Ein Teamleiter einer anderen Gruppe eines anderen Unternehmens fiel dadurch auf, daß er in Meetings oder nach Präsentationen die Aussagen seiner Leute immer kommentierte und in Zusammenhang stellte, sie also damit eindeutig korrigierte. Affen-Ego, ganz klar. B. Meine eigenen Achtsamkeitsregeln Mir ist auf der anderen Seite völlig klar, daß selbst unbewußt-unbedachte Äußerungen viel Schaden anrichten können. Dabei habe ich auch Fehler gemacht, zweifellos. Die größten Führungskonflikte hatte ich immer dann, wenn ich das Gefühl hatte, ich muss im Auftrag oder in Erwartung höherer Instanzen irgendeine Drecksarbeit machen. 1. Nie reaktionistisch – spontan ja, aber nicht um der eigenen Wichtigkeit willen 2. Immer sachlich – nie paraverbal verballhornt, keine Verdrehungen, kein Dialekt, nicht übertrieben lustig 3. Situativ - man merkt schnell, mit welchen Mitarbeitern man wie reden kann und muß. a. Dabei helfen Typisierungen, bzw. die Kenntnis derer. b. Beispiel: Ich hatte einen burschenhaften Gewerblichen in meinem Team in Bayern. Dem konnte ich offen salopp-lustig sagen, „Schmarrn, das geht so nicht“, aber seine Mittagspause dagegen war ihm heilig. Er hat mir entscheidend geholfen, bestimmte Dinge auf die Beine zu stellen, an denen ich ohne ihn gescheitert wäre. c. Eine andere Dame in einem anderen Unternehmen konnte ich noch traditionell bitten, mir bei der Deko für einen Werbeauftritt auf einer Messe zu helfen – der Erfolg war sogar ein critical incident, also hat mir das vorzeitige Ende meiner Probezeit beschert 4. Angemessener Anlaß, bzw. sachliche Bedeutung des Themas – tut das not, diese Kritik, oder geht es einfach auch so weiter? 5. Nicht quälen – wenn Sie einen Mitarbeiter loswerden müssen oder möchten, so auf keinen Fall 6. Ebenso: nicht in Fallen tappen lassen 7. Weder Fehler suchen, noch geringfügige Fehler aufbauschen 8. Es gibt mit Sicherheit Mitarbeitertypen, die dann erst recht unsicher werden, oder innerlich emigrieren 9. Nicht bis zum Jahresgespräch warten – keine Gaswerke-Jahresendabrechnung! 10. Kritik konstruktiv in Vorschläge verpacken, wie man es besser machen kann 11. Weiterbildung vorschlagen, zB. Powerpoint etc. 12. Sprache immer aus der Ich-Perspektive, mit Raum für Flucht und Bewegungsfreiheit 13. Rhetorische Gebilde müssen authentisch sein, und müssen zum Typ passen, und dürfen nicht gelernt wirken – Vorsicht vor klugen Buch- und Online-Ratgebern!   14. Grenze: sachlich eindeutige Themen. Ich kann nicht sagen, „Sie, ich meine, aus meiner Sicht, müßten 2+2 eigentlich 4 sein“. Wer bei Fakten dauerhaft Mist baut, ist hier falsch. 15. Dementsprechend: keine Infantilisierung der Arbeitswelt. „Aufn Arm“ zuhause, bitte. Eigentlich das Wichtigste, und der Grund, warum operative Vorgesetzte nicht übermäßig älter sein sollten als ihre Mitarbeiter. Sprache und Sitten ändern sich, ich könnte heute mit aktuell 61 Jahren kein Team mehr führen. 16. Keine Wenn-Dann-Drohungen. Nicht jedes Mal mit der Arbeitsrechtskeule drohen, diese Macht haben viele Vorgesetzte gar nicht

Nutzendimensionen

Arten von Kundennutzen Quelle: http://www.vertriebslexikon.de/nutzen-argumentation.html • Grundnutzen • Zusatznutzen • Grenznutzen • Limbischer Nutzen Nutzen-Argumentation ist der Schlüssel zum Herz und zum Geldbeutel Ihres Kunden. Sie stellen typischerweise den wirtschaftlichen Nutzen und den technischen Nutzen. Der wirkungsvollste Nutzen, das, was psychologisch wirkt, weil es Emotionen anspricht, wird gerade im technischen Vertrieb schändlich vernachlässigt.

Kundensegmentierung

Kundensegmentierung nach 1. ABC Analyse – Einteilung der Kunden nach der Pareto Regel. Die 20 % umsatzstärksten Kunden sind A Kunden, die 20 % umsatzschwächsten sind C Kunden, der Rest sind B Kunden. 2. Kundenportfolio – Einteilung der Kunden nach Ihren Potentialen in Starkunden, Ertragskunden, Fragezeichenkunden und Mitnahmekunden (Faktoren Unternehmensposition und Kundenattraktivität). 3. Kundendeckungsbeitragsrechnung – Berechnung Erlöse versus Aufwand für jeden Kunden, um die Überschüsse pro Kundenbeziehung zu erhalten. 4. Customer-Lifetime-Value - Ansatz, bei dem nach einer Kapitalwertberechnung für die Perioden eines Kundenlebens die Profitabilität der Geschäftsbeziehungen berechnet wird.

Moderner Vertrieb

Quelle: Harvard Business Manager These: „Lösungen verkaufen war gestern!“ Neuer Verkaufsimperativ: „sei nicht kundenorientiert – sei forsch, mutig und selbstbewusst!“ In einem Satz: 1. Moderne Unternehmen beschaffen sich ihre „Lösungen“ mithilfe moderner Informationstechnik und hohem Wissensgrad über Quellen und Anbieterkonditionen mittlerweile weitgehend selber. Der Vertrieb wird zum Rechnungssteller oder Formularausfüller. 2. Topverkäufer hingegen drehen dem Spieß um, und bieten nicht Lösungen für vorgegebene Probleme, sie helfen bei der Definition der Probleme selbst. 3. Sie suchen dabei gezielt nach Mobilisierern im Kundenunternehmen. 4. Sie setzen ihr ganzes Wissen und ihre Erfahrungen ein, um das Unternehmen im gesamten Beschaffungsprozess zu unterstützen.

Bemerkungen zum Kampagnen-Management

Kampagnenmanagement ist eine Teil-Disziplin des Marketing-Managements. Auf den Punkt gebracht, setzt das Kampagnenmanagement die Planung professionell um, und zwar in bestimmten Teilbereichen. Ohne allzu theoretisch zu werden, besteht dieser Teilbereich in der Regel aus den operativen Aspekten des Marketing-Managements. Das Kampagnenmanagement hat damit erstens konkretere Ziele als das strategische Marketing, und ist zweitens mit eher projektartigen Prozessen befasst. Es spielt also die detaillierte Planung des Ablaufs eine wesentliche Rolle. Außerdem wird – nennen wir es mal Projekt – viel Augenmerk auf die präzise Umsetzung sowie das professionelle Controlling gelegt. In meinem jüngsten Projekt habe ich immer wieder gehört „das ist keine Kampagne, das ist ein dauerhafter Deal!“. Was ist damit gemeint: Eine Kampagne sollte immer ein klar definiertes Ende haben, der Start verzögert sich ohne hin meistens. Die Zielgruppe muss definiert sein, ebenso die zu verkaufenden Produkte oder Dienstleistungen. Eine konkrete und detaillierte Mengen- und Umsatzplanung versteht sich von selbst, darüber hinaus hilfreich sind auch Daten darüber, was „normalerweise“ ohne die Aktion verkauft wird (sog. „Incremental Sales“). Damit erhält man ein Bild darüber, was Kampagnen wirklich bringen. Ganz ohne Kampagnen wird es nicht gehen, man muss aber Risikofaktoren minimieren und Potentiale voll ausschöpfen. Diesen Ansatz nennt man heute „Integriertes“ oder „Ganzheitliches“ Marketing. Andere nennen es „Cross-Selling“, die Kommunikation dazu läuft „crossmedial“ ab. Welches sind die erfolgsbestimmenden Faktoren in IHREM Markt? Versuchen Sie, diese Faktoren anhand folgender Kriterien zu ermitteln: • Saisonalität • Schnelligkeit und Dauer der Kampagnen • Produktqualität • Purpose und Nachhaltigkeit • Preisstellung und Ertragspotentiale • Zielgruppenansprache • Wahl der Kommunikations- und Vermarktungs-Channels • Verpackungsdesign • Ihr Kriterium?

Bemerkungen zum Budget-Controlling im Projekt

Der Budget-Begriff läßt sich sowohl amerikanisch verstehen, also ein bestimmter Zielbetrag, durchaus auch ein Umsatz-Ziel, aber auch als Ausgabenlimit, so wie es in Deutschland eher gebräuchlich ist. Anders als bei der Betrachtung des Erfüllungsgrads, in welchem es vorrangig um die Betrachtung der erfolgreichen sachlichen Erledigung der Vorgänge geht, steht im Budget-Management der Umgang mit dem anvertrauten Geld im Vordergrund. Ganz wichtig: Für wen betreiben Sie das Budget-Controlling – für sich, vorgesetzte Instanzen oder Dritte? Selbstverständlich können beide Bereiche, Vorgänge und Ausgaben, etwas miteinander zu tun haben. Wenn der Maurer fertig ist, wir d er nicht sofort bezahlt, sondern bekommt regulär Lohn und Gehalt; wenn der Gutachter seine Expertise abgegeben hat, wird sein Honorar aus dem Projekt-Budget umgehend bezahlt. Für das Projekt wird später Ware benötigt, muss aber an den Lieferanten mit Zahlungsziel x umgehend bezahlt werden. In der Regel nutzt man den klassischen Soll-Ist-Vergleich, verbunden mit einem angemessenen Zeithorizont. Immer schwierig ist es, die Soll-Zahl zu bestimmen. Man behilft sich hier in der Regel mit bestimmten Schlüsseln, z.B. einer linearen Verteilung x über einen Zeithorizont t, oder einer saisonalen Verteilung aufgrund bestimmter Erfahrungswerte.

Bemerkungen zum Agilen Projektmanagement

Kurtfassung: In Agilen Projekten hält man eher den Termin ein und verringert den Umfang. Die wichtigsten Begriffe sind User Stories, Tasks, Iterations und Inkrements. Warum Agile Projekte scheitern: https://www.gulp.de/knowledge-base/19/iii/kanban-scrum-und-co-neun-gruende-die-agile-projekte-scheitern-lassen.html?utm_content=100582342&utm_medium=social&utm_source=facebook&hss_channel=fbp-123947174304595 Der Mensch macht’s Doch Methoden des agilen Projektmanagements sind keine Wunderwaffen, die bestehende Wasserfallhierarchien effizienter und schneller machen. Sie versuchen, Rahmenbedingungen zu schaffen, unter denen Menschen ihr volles Potenzial entfalten, um flexibel auf sich wandelnde Kundenanforderungen oder Absatzmärkte reagieren zu können. Scrum, Kanban oder Design Thinking führen deshalb und nur dann schneller zu besseren Ergebnissen, wenn Führungskräfte die Mitglieder agiler Teams als Menschen ernst nehmen. „Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen“, fordern die Unterzeichner des Agilen Manifests in den zwölf Prinzipien, auf denen dieses aufbaut.