Dimensionen des Mitarbeiter-Kritikgesprächs A. Mir persönlich wichtig: 1. Ich kann nicht immer mit meinen Seminarunterlagen vom letzten Führungskräfteseminar durch die Gegend laufen, bzw. 2. Nicht immer einen Rhetorik-Professor neben mir haben 3. Kritik darf auch mal kurz zwischen Tür und Angel geäußert werden, ich kann nicht aus jeder Kleinigkeit ein Meeting mit Einladung machen 4. Es muß in die Unternehmenskultur passen, auf der anderen Seite 5. Kann ich nicht ewig warten, bis mir einer erlaubt, wie ich es machen soll 6. Bei Dräger in Lübeck zB habe ich mich extrem eingeengt gefühlt in dem Gestrüpp aus ungeschriebenen Regeln und NoGos 7. Beim damals noch nicht DAX-Konzern Beiersdorf in HH in den 90ern mit seiner legendär liberalen Unternehmenskultur wurde ich mehrfach Zeuge deftig-saftiger Anschisse, anders kann man das nicht sagen. Daran war goanix gelernt oder rücksichtsvoll, sondern so, wie es gemeint war: in die Fresse. 8. Ein Teamleiter einer anderen Gruppe eines anderen Unternehmens fiel dadurch auf, daß er in Meetings oder nach Präsentationen die Aussagen seiner Leute immer kommentierte und in Zusammenhang stellte, sie also damit eindeutig korrigierte. Affen-Ego, ganz klar. B. Meine eigenen Achtsamkeitsregeln Mir ist auf der anderen Seite völlig klar, daß selbst unbewußt-unbedachte Äußerungen viel Schaden anrichten können. Dabei habe ich auch Fehler gemacht, zweifellos. Die größten Führungskonflikte hatte ich immer dann, wenn ich das Gefühl hatte, ich muss im Auftrag oder in Erwartung höherer Instanzen irgendeine Drecksarbeit machen. 1. Nie reaktionistisch – spontan ja, aber nicht um der eigenen Wichtigkeit willen 2. Immer sachlich – nie paraverbal verballhornt, keine Verdrehungen, kein Dialekt, nicht übertrieben lustig 3. Situativ - man merkt schnell, mit welchen Mitarbeitern man wie reden kann und muß. a. Dabei helfen Typisierungen, bzw. die Kenntnis derer. b. Beispiel: Ich hatte einen burschenhaften Gewerblichen in meinem Team in Bayern. Dem konnte ich offen salopp-lustig sagen, „Schmarrn, das geht so nicht“, aber seine Mittagspause dagegen war ihm heilig. Er hat mir entscheidend geholfen, bestimmte Dinge auf die Beine zu stellen, an denen ich ohne ihn gescheitert wäre. c. Eine andere Dame in einem anderen Unternehmen konnte ich noch traditionell bitten, mir bei der Deko für einen Werbeauftritt auf einer Messe zu helfen – der Erfolg war sogar ein critical incident, also hat mir das vorzeitige Ende meiner Probezeit beschert 4. Angemessener Anlaß, bzw. sachliche Bedeutung des Themas – tut das not, diese Kritik, oder geht es einfach auch so weiter? 5. Nicht quälen – wenn Sie einen Mitarbeiter loswerden müssen oder möchten, so auf keinen Fall 6. Ebenso: nicht in Fallen tappen lassen 7. Weder Fehler suchen, noch geringfügige Fehler aufbauschen 8. Es gibt mit Sicherheit Mitarbeitertypen, die dann erst recht unsicher werden, oder innerlich emigrieren 9. Nicht bis zum Jahresgespräch warten – keine Gaswerke-Jahresendabrechnung! 10. Kritik konstruktiv in Vorschläge verpacken, wie man es besser machen kann 11. Weiterbildung vorschlagen, zB. Powerpoint etc. 12. Sprache immer aus der Ich-Perspektive, mit Raum für Flucht und Bewegungsfreiheit 13. Rhetorische Gebilde müssen authentisch sein, und müssen zum Typ passen, und dürfen nicht gelernt wirken – Vorsicht vor klugen Buch- und Online-Ratgebern!   14. Grenze: sachlich eindeutige Themen. Ich kann nicht sagen, „Sie, ich meine, aus meiner Sicht, müßten 2+2 eigentlich 4 sein“. Wer bei Fakten dauerhaft Mist baut, ist hier falsch. 15. Dementsprechend: keine Infantilisierung der Arbeitswelt. „Aufn Arm“ zuhause, bitte. Eigentlich das Wichtigste, und der Grund, warum operative Vorgesetzte nicht übermäßig älter sein sollten als ihre Mitarbeiter. Sprache und Sitten ändern sich, ich könnte heute mit aktuell 61 Jahren kein Team mehr führen. 16. Keine Wenn-Dann-Drohungen. Nicht jedes Mal mit der Arbeitsrechtskeule drohen, diese Macht haben viele Vorgesetzte gar nicht